Cet article est une tentative de poser proprement la distinction, et d’en tirer les conséquences pratiques pour quiconque produit de l’analyse.

Une petite mise au point conceptuelle

La neutralité, prise au sérieux, suppose qu’un observateur peut se tenir en dehors de ce qu’il observe. Sans préférences, sans histoire, sans intérêts, sans cadre interprétatif. C’est une posture, et c’est aussi une fiction épistémologique vieille comme le positivisme du XIXe siècle, dont les sciences sociales ont mis un siècle à se débarrasser. Max Weber lui-même, à qui on attribue souvent le concept de “neutralité axiologique”, parlait en réalité d’autre chose : non pas d’absence de valeurs, mais de l’effort méthodique pour les nommer et ne pas les déguiser en faits.

L’objectivité, elle, n’est pas un état mais une méthode. C’est un ensemble de procédures qu’on s’impose pour produire une analyse aussi peu déformée que possible, sachant qu’on est inévitablement situé quelque part. Reconnaître ses biais, séparer les faits des interprétations, documenter son raisonnement : ce sont des gestes professionnels, pas des dispositions naturelles.

L’une se présente comme un état de grâce. L’autre se construit, dossier après dossier.

Pourquoi la neutralité est intenable

L’analyste, quel qu’il soit, fait des choix avant même d’avoir commencé à travailler. Le périmètre de la recherche est un choix : on regarde ceci et pas cela. Les sources retenues sont un choix. Le vocabulaire utilisé est un choix : manifestants ou casseurs, guerre ou opération, partenaire ou concurrent. Le plan du livrable, l’ordre des arguments, ce qu’on met en avant et ce qu’on enterre dans une note de bas de page : ce sont autant de décisions qui orientent la lecture du résultat.

Tous ces choix sont parfaitement légitimes, surtout dans un contexte professionnel. Le problème n’est pas qu’ils existent, le problème est qu’on les présente parfois comme s’ils n’existaient pas. La neutralité, dans ces cas-là, n’est plus une rigueur : c’est un habillage. Elle dispense de rendre des comptes sur des décisions qui structurent pourtant entièrement le travail.

C’est en ce sens qu’elle est dangereuse. Pas parce que celui qui s’en réclame serait nécessairement malhonnête — la plupart du temps, il y croit sincèrement. Mais parce qu’elle l’autorise à ne plus interroger ses propres choix, et donc à les commettre les yeux fermés.

La pression du contexte : du commanditaire au besoin

Une analyse n’est jamais produite dans le vide. Il y a presque toujours un demandeur, et ce demandeur exerce une influence — pas tant en dictant des conclusions (les meilleurs s’en gardent bien) qu’en façonnant la question.

Une question contient déjà la moitié de sa réponse. Quels sont les risques associés à ce partenariat ? n’est pas la même question que quelles sont les opportunités associées à ce partenariat ?. Le périmètre est déjà un parti pris.

Mais on peut aller plus loin, et c’est là que ça devient intéressant : derrière la question écrite, il y a presque toujours un besoin non écrit. Un dirigeant qui demande une analyse de risques sur une décision déjà prise n’attend pas une remise en cause de la décision : il attend une validation. Un service de communication qui commande une cartographie d’opinion avant une campagne ne cherche pas la vérité du terrain, il cherche un livrable cohérent avec une stratégie déjà arrêtée. Un avocat qui demande une note d’analyse en vue d’une procédure n’a pas besoin d’un point de vue équilibré : il a besoin d’éléments mobilisables.

Identifier ce besoin sous-jacent est une compétence à part entière. L’analyste lucide sait formuler, au moins pour lui-même : “on me demande X, mais en réalité on attend Y”. À partir de là, il peut décider en conscience comment se positionner — répondre au besoin et l’assumer, le contourner, le challenger, ou décliner. Ce qu’il ne peut plus faire, en revanche, c’est prétendre que la commande n’a pas façonné son travail.

L’observateur observé

Il y a une dernière source de déformation que la posture neutre ignore complètement : l’analyste lui-même, indépendamment de tout commanditaire. Cinquante ans de psychologie cognitive — depuis les travaux de Tversky et Kahneman dans les années 1970, jusqu’aux synthèses contemporaines — ont établi que le cerveau humain commet des erreurs systématiques. Pas occasionnelles : systématiques. Prévisibles, reproductibles, mesurables.

Quelques-unes parmi les plus pertinentes pour qui produit de l’analyse :

Le biais de confirmation conduit à privilégier les informations qui confortent une hypothèse de départ et à minorer celles qui la contredisent. Une fois qu’on a formulé l’idée que “X est lié à la Russie”, on perçoit des liens là où il y en a, et l’absence de lien devient elle-même un signal suspect.

Le biais d’ancrage fait que la première information reçue sur un dossier pèse anormalement lourd dans tout ce qui suit, même quand elle est fragile. La phrase glissée par un commanditaire en début de mission — “ça ressemble à du crime organisé” — peut continuer à structurer une analyse qui devrait pourtant la laisser derrière elle.

Le biais de disponibilité fait que ce qui vient facilement à l’esprit semble plus probable. Trois articles lus la veille sur les ingérences chinoises augmentent statistiquement la probabilité qu’on retienne cette grille pour le dossier du lendemain.

Le biais d’autorité conduit à surestimer la valeur d’une source en raison de son prestige plutôt que de sa pertinence. Un document bien tamponné peut peser plus lourd qu’un témoignage roturier mais mieux informé.

Le biais de récence privilégie ce qui s’est passé récemment au détriment des dynamiques de long terme — alors même que comprendre un acteur exige souvent l’inverse.

On pourrait en aligner trente. Le point commun de tous ces biais, c’est qu’ils opèrent en silence. On ne les sent pas. C’est même précisément ce qui les rend efficaces. Et c’est précisément pour cela que se croire neutre, c’est-à-dire se croire à l’abri, est la meilleure façon de leur ouvrir grand la porte.

Que reste-t-il, alors, de l’objectivité ?

Pas l’absence de point de vue, on l’a dit. Mais une discipline en quatre temps, qui constitue probablement le minimum syndical du métier.

D’abord, reconnaître ses biais, structurels et cognitifs. Savoir d’où on parle, à quelle famille intellectuelle on appartient, quels raccourcis mentaux on est susceptible d’emprunter. Cela ne les fait pas disparaître, mais cela permet de les surveiller.

Ensuite, identifier le besoin réel derrière la commande. Pas la question écrite : le besoin qui la sous-tend. Et choisir consciemment comment se positionner.

Puis, séparer les faits des interprétations. Pas dans la tête, sur le papier. Le lecteur d’une note doit pouvoir distinguer en quelques secondes ce qui relève de l’observation vérifiable et ce qui relève du raisonnement de l’analyste. Sans cette séparation, on ne fait plus de l’analyse mais autre chose, qui porte d’autres noms moins flatteurs.

Enfin, documenter le raisonnement. Quelles hypothèses ont été considérées ? Lesquelles ont été écartées et pourquoi ? Si un pair compétent ne peut pas reconstituer le chemin qui mène aux conclusions, le travail est en réalité invérifiable.

Aucun de ces quatre gestes ne supprime la subjectivité. Ils la rendent visible, ils l’encadrent, ils permettent à un lecteur de la prendre en compte. C’est exactement en cela qu’ils produisent quelque chose de plus solide que la neutralité : un travail dont on peut, à défaut de l’imaginer pur, mesurer la portée et les limites.

En guise de conclusion

La neutralité est confortable parce qu’elle dispense de tout cela. Elle laisse croire qu’il suffit de “rapporter les faits” pour être au-dessus de la mêlée, alors que rapporter des faits suppose d’en choisir, d’en écarter, d’en interpréter, et de le faire pour quelqu’un.

L’objectivité, à l’inverse, est inconfortable. Elle oblige à se relire, à douter, à se justifier. Elle suppose qu’on accepte d’être faillible et qu’on s’organise en conséquence. C’est, en somme, beaucoup plus de travail et surtout, elle implique qu’on sache quand dire “non”, car nous saurons qu’un dossier ne pourra pas être traité avec l’objectivité requise.

Mais c’est aussi, je crois, la seule manière sérieuse de produire une analyse à laquelle quiconque — y compris soi-même — puisse raisonnablement faire confiance, car on ne se sera pas fait confiance en amont !

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J’ai commencé à travailler jeune. Mon premier contrat signé en 2001, à peine 20 ans, pas de goût pour les études. Mais je m’étais fait plusieurs promesses à l’époque déjà, dont celle de ne jamais faire de concessions à mes valeurs pour des raisons de carrière.

Bon an mal an, j’ai toujours réussi à m’y tenir, et mes revenus s’en sont fatalement ressentis. Mais plus de 20 ans plus tard, je suis désormais chef d’entreprise, père de deux enfants, reconnu travailleur handicapé, et ces responsabilités poussent parfois à se poser des questions.

Dans mon métier, je croise régulièrement des personnes qui, soyons directs, arnaquent leur public. Influenceurs santé, coachs en tout et n’importe quoi, ces gens-là font des chiffres d’affaires de plusieurs centaines de milliers d’euros sans pour autant être inquiétés, ou très peu. Et ceux qui luttent contre ces dérives le font bien souvent bénévolement, ou presque.

Forcément, la vie de chef d’entreprise qui veut vivre en accord avec ses valeurs ressemble parfois à un numéro d’équilibriste. Surtout quand on n’est pas du sérail, qu’on réside en Province Provence et qu’un handicap empêche les déplacements aisés. Il n’y a alors qu’une seule solution pour se faire connaître : les réseaux sociaux et le réseau de connaissance.

Je me suis toujours refusé à jouer les influenceurs, à faire des stories inspirantes, à vendre du rêve, à étaler des choses fictives ou inventer des cas fabuleux. Il ne me reste alors que l’humour, la provoc... et le travail. Parce que oui, on essaie de faire les choses sérieusement, mais sans jamais se prendre au sérieux (la vie est bien trop courte pour retirer le périphérique USB en toute sécurité). Et je crois sincèrement que c’est ce qui me permet de tenir : quand on s’autorise à rire de soi, on encaisse mieux les coups, et on en distribue avec un peu plus de justesse.

Mais là encore, trouver le juste équilibre entre œuvrer pour la communauté et gagner sa vie demande une certaine habileté, que je n’ai pas toujours. Et dans notre domaine, chaque faux pas est scruté de près par d’autres qui n’apprécient guère la liberté de parole que j’ai décidé d’avoir sur les réseaux.

Ma capacité à énerver n’a d’égale que ma rapidité à mettre en place des idées et à les livrer, j’en ai conscience. Et pour être honnête ? Je m’en fous d’énerver certains. Bien triste doit être la vie de ceux qui plaisent à tout le monde, car ils finiront par ne plaire à personne.

J’assume d’avoir un avis tranché sur certaines choses, de refuser des contrats quand leur but ne sert pas les valeurs que je défends. Ce que j’aime moins, ce sont ceux qui jouent les copains pour profiter d’une naïveté passagère, et qui savonnent la planche dès que l’occasion se présente. La règle du jeu, paraît-il. Ça tombe bien, j’ai grandi dans la région où est produit le savon de Marseille (fun fact, ce n’est pas à Marseille).

Tout ça pour dire qu’exister aujourd’hui dans le monde de l’entreprise tout en continuant à pouvoir se regarder dans la glace demande parfois des efforts, et c’est souvent décourageant. Mais ça permet aussi de rencontrer des gens fabuleux, qui acceptent les différences, les humeurs.

Parce qu’en dehors de mes valeurs, la seule chose sur laquelle je ne fais jamais de concession, c’est la qualité de mon travail.

(et pour faire mon influenceur - car nous ne sommes qu’au travers de nos contradictions - je vous offre une vue sur mon superbe bureau, incapable que je suis de travailler assis sur un fauteuil, même ergonomique)

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